Прямая речь

Стратегическое планирование в страховой компании Нечипоренко Виталий Игоревич Бизнес-тренер, директор Центра бизнес-стратегий «Перспектива», член правления ЗАО «СГ ТАС» (Украина)

Какие ошибки наиболее часто совершают страховые компании в области стратегического планирования, каким образом можно их избежать и как их исправить, если они были допущены?

Недостаточное внимание к вопросам стратегического планирования остается серьезным препятствием для развития страховых компаний СНГ. Работающие на территории бывшего СССР иностранные консультанты приводят многочисленные примеры ошибочных подходов, свойственных нашим менеджерам: это и неверие в принципиальную возможность прогнозирования более чем на год в нестабильных отечественных условиях, и пренебрежение стратегическими вопросами в угоду решению «срочных» проблем, и опасение спровоцировать конфликты в трудовом коллективе, поставив оплату труда в зависимость от выполнения стратегических задач, и многое другое.

Тем не менее, большинство современных руководителей уже понимают, что невозможно развивать компанию, не имея даже примерного видения, образа желаемого будущего, измеримого в количественных показателях. Правда, на начальном этапе внедрения стратегического планирования возможна и другая крайность: часто менеджеру, осознавшему его необходимость, кажется, что страховой компании нужно немедленно совершить революционный переворот, невзирая на сопряженные с этим потери. Такие компании пытаются одновременно улучшать все сразу (продажи, сервис, урегулирование убытков, мотивацию персонала), даже не попробовав определить наиболее слабые места и процессы в своей работе.

Еще одна распространенная ошибка заключается в том, что отправной точкой для планирования считают финансовые показатели и устанавливают план по сборам и выплатам, срокам, объемам реализации в разрезе страховых продуктов, каналов продаж или региональным подразделениям, по прибыли до и после распределения и пр. Все они, конечно, значимы, но это лишь одна из двух частей планирования. Не менее важно иметь план мероприятий стратегического менеджмента, детализированный еще в трех важнейших плоскостях: «клиенты», «процессы» и «персонал». Говоря проще, финансовые показатели – это структурированная цель, а план мероприятий стратегического менеджмента – это средства достижения этой цели. На практике ограничиться лишь финансовым планом – это значит сказать сотрудникам, чего им нужно достичь, но не определить, как лучше это сделать. Сумятицу в этот вопрос вносит и то, что во многих компаниях эти два плана совмещены – в одном документе ставится финансовая цель, и под нее определяются конкретные мероприятия. Но компетентное стратегическое планирование невозможно без понимания различия между финансовыми целями и набором управленческих действий по их достижению.

Еще один важный вопрос, который задают специалисты страховых компаний, – это сроки, на которые следует осуществлять планирование. По моему мнению, достоверно планировать работу страховщика из СНГ на 5-10 лет в нынешних экономических условиях мы пока не можем. Горизонт стратегического планирования в наших условиях – это 3 года, с ежегодными коррективами плана. При этом не стоит забывать, что мы принимаем принципы и цель, а «маршрут» к ней неизменным быть не может - не только из-за изменений на рынке, но и в силу динамичности внутренней среды страховщика.

При осуществлении стратегического планирования следует балансировать цели и интересы 7 категорий заинтересованных лиц:

1. Учредители, собственники, акционеры;
2. Топ-менеджеры (исполнительная дирекция);
3. Линейный персонал (службы продаж, андеррайтинга, урегулирования, обеспечения и др.);
4. Страхователи и выгодоприобретатели;
5. Партнеры (посредники, перестраховщики, ассистанс и др.);
6. Государственный регулятор;
7. Объединения страховщиков.

У каждой из этих категорий есть свой собственный профиль стратегической цели (набор желаемых параметров деятельности конкретного страховщика). Отдельные категории имеют не просто существенно различающиеся, но зачастую изначально антагонистичные по некоторым параметрам цели. К примеру, собственники, топ-менеджмент и персонал имеют принципиально разные приоритеты в распределении прибыли, службы андеррайтинга и продаж - диаметрально противоположные позиции по тарифной политике и т.п. Всего в стратегическом целеполагании страховщика можно выделить не менее 28 факторов, наиболее существенными из которых становятся: наличие четкой стратегии, рост доходов по акциям, лидерство или доля рынка и др. Из этих 28 факторов у всех семи перечисленных категорий интересы совпадают лишь по двум: финансовая устойчивость компании и наличие стратегического менеджмента как основы конкурентоспособности страховщика.

Совместить в процессе стратегического планирования все эти разнообразные интересы – это очень важная и непростая задача. Суть ее сводится к тому, чтобы всех заинтересованных лиц собрать по одну сторону баррикады, определив общие задачи, возникающие проблемы и принципы рационального использования ресурсов. О том, как это сделать шаг за шагом, и пойдет речь на семинаре-практикуме, который состоится 11-12 апреля в Москве под эгидой Мастер-Центра «Страхование».